Cero emisiones netas: próximos pasos para los CEOs

Una «diabólica dualidad» a la que se han enfrentado los líderes, cómo cumplir con los compromisos de descarbonización a largo plazo mientras se gestionan con éxito las interrupciones energéticas a corto plazo.

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Cero emisiones netas: próximos pasos para los CEOs

Cómo los líderes pueden invertir en un futuro sostenible y sortear con éxito las presiones energéticas a corto plazo.

El cero neto no tiene por qué significar una suma cero. En este episodio de The McKinsey Podcast, Anna Moore, socia de McKinsey, y Humayun Tai, socia principal, hablan con la directora editorial global, Lucia Rahilly, sobre la «diabólica dualidad» a la que se han enfrentado los líderes desde el estallido de la guerra en Ucrania, y sobre cómo cumplir con los compromisos de descarbonización a largo plazo mientras se gestionan con éxito las interrupciones energéticas a corto plazo. Consulta el podcast aquí

El serpenteante camino hacia el cero neto

Lucía Rahilly: Hace poco más de un año, los líderes de todo el mundo se reunieron en la COP26 y se comprometieron claramente a alcanzar los objetivos de cero emisiones netas. ¿Qué tan disruptiva espera que sea la guerra en Ucrania, en términos de esos compromisos y, por extensión, de nuestro progreso colectivo hacia el cero neto?

Humayun Tai: La dirección a largo plazo no cambia: el compromiso es con el cero neto.

La crisis de Ucrania pone en tela de juicio esta «dualidad» de la que hablamos: por un lado, estamos avanzando hacia el cero neto; Por otro lado, nos preguntamos cómo puede funcionar el sistema en términos de asequibilidad, seguridad y suministro de energía, y resiliencia del sistema, cuando se impulsa plenamente hacia las energías renovables y otros tipos de energía alternativa.

Otro problema sería en torno a los shocks macroeconómicos (inflación, limitaciones de la cadena de suministro a corto plazo) que están experimentando muchas empresas y gobiernos. Nos preguntan: «¿Realmente se puede seguir avanzando hacia el cero neto mientras se intenta abordar esos problemas?»

Definitivamente hay una disrupción en este momento. Sabíamos que este camino hacia el cero neto nunca sería lineal, que tendríamos retrocesos y pasos adelante: tecnología, innovación, regulación y similares.

Anna Moore: Tenemos que preguntarnos, ¿podemos seguir asignando capital de una manera que siga haciendo realidad esa trayectoria a largo plazo que Humayun estaba describiendo? Tenemos que asegurarnos de que seguimos asignando capital a las inversiones en descarbonización. La economía de los proyectos de hidrógeno verde ha salido a la luz como resultado de las inversiones comparativas y de que los combustibles convencionales parecen más caros ahora. Eso no significa que necesariamente haya cambios en las entradas de capital. Estos son proyectos a largo plazo, por lo que debemos estar seguros de que realmente estamos asignando capital en consecuencia.

Esto también pone de relieve un punto más amplio en torno a las compensaciones a lo largo del camino hacia el cero neto. Tenemos compensaciones entre diferentes objetivos de sostenibilidad, por ejemplo, la descarbonización frente al consumo de agua. Tenemos que hacer concesiones, por supuesto, con respecto a la creación y preservación del empleo. Tenemos esta disyuntiva a corto plazo en el contexto de la crisis de Ucrania. Pero creo que pone de relieve un conjunto más amplio de compensaciones y decisiones que debemos tomar a nivel de la empresa y de la sociedad sobre «¿Qué es lo que es ‘bueno’?»

Humayun Tai: La década de 2020 es crítica. Porque esas inversiones, en el punto de Anna, van a durar mucho tiempo; El resultado conducirá a la descarbonización en los próximos 20 a 30 años. Cuanto más se retrasen estas inversiones, y vemos que las inversiones en vivo se retrasan, más difícil será alcanzar la cifra de cero emisiones netas para 2050. Entonces, cuando pensamos en el largo plazo frente al corto plazo, esto es bastante importante. Lo que sucede ahora no se trata solo del corto plazo; Establece el camino hacia un objetivo a largo plazo para 2050.

Equilibrar el cambio con los aspectos prácticos

Lucía Rahilly: Retomemos esta cuestión de las compensaciones a corto y largo plazo. Como usted ha dicho, hemos hablado de la asequibilidad como ejemplo de la tensión entre los shocks a corto plazo y los imperativos a largo plazo, cuando los precios de la gasolina se dispararon como efecto de la guerra. ¿Cómo ve el cálculo económico de los líderes? ¿El cero neto realmente tiene que ser «suma cero»?

Anna Moore: A largo plazo, por supuesto que no. Hemos publicado una investigación sobre los 9 a 12 billones de dólares al año que creemos que se crearán para la década de 2030 en nuevos grupos de valor ecológico.3 Eso abarca todo, desde la gestión del carbono hasta los materiales sostenibles, pasando por las nuevas energías y las nuevas infraestructuras energéticas, etcétera. Creemos que para las empresas, la ventana de oportunidad en muchas de estas áreas tiene un límite de tiempo.

Pondré como ejemplo los materiales sostenibles: vemos una brecha entre la oferta y la demanda del 50 al 60 por ciento para el acero con bajo contenido de carbono para 2025. Esa brecha se cerrará a alrededor del 35 por ciento para la década de 2030 y, para fines de la década de 2030, se cerrará por completo porque tendremos más capacidad en línea. Por lo tanto, los productores de acero que quieran obtener ese margen adicional y capturar ese grupo de valor verde serán los que pongan en marcha las inversiones ahora.

Diríamos que, como aconsejamos a los clientes habitualmente, inviertan durante una recesión. Eso es particularmente grave en este momento, especialmente porque muchas inversiones se están retrasando. Eso no significa que no sea necesario mantener las luces encendidas en el negocio principal mientras atravesamos esta transición. Exploramos en nuestro artículo lo que esto significa, en la práctica, para los CEOs. Destacaría, reconociendo que no va a haber una vía tecnológica exitosa, por ejemplo, que tendremos que invertir en mantener y preservar el negocio principal al mismo tiempo que invertimos en el nuevo. El artículo pone especial énfasis en el papel del CEO en el equilibrio de esas inversiones.

Lucía Rahilly: La transición a cero emisiones netas, como dices, requiere una inversión inicial masiva en una variedad de áreas. ¿Dónde pueden buscar los CEOs para encontrar ese capital?

Anna Moore: Parte de esto se debe a que los inversores cambian sus criterios de inversión y asignaciones de capital hacia tecnologías más sostenibles. El ejemplo más famoso, por supuesto, es Mark Carney y GFANZ [Glasgow Financial Alliance for Net Zero], y los 130 billones de dólares de activos bajo gestión que están comprometidos con un camino de cero emisiones netas: fantástico. Y en el primer semestre de 2022, vimos que 120.<> millones de dólares en dinero nuevo neto se destinaron a fondos sostenibles.

Así que, de hecho, tenemos capital que está fluyendo hacia la transición verde, así como hacia nuevas inversiones verdes. Con el ánimo de introducir y reconocer algunos de los matices, también seguimos teniendo flujos de capital hacia las tecnologías y energías convencionales.

So where is the capital coming from to fuel the transition? It’s coming from investors focusing more on sustainability and shifting their asset allocation. But we will continue to have capital flows toward conventional technologies as well, and it becomes a question of how we manage that balance over time.

Lucía Rahilly: Anna, ¿puedes compartir un ejemplo de transición ecológica para un cliente?

Anna Moore: Trabajo con un cliente en cemento y materiales de construcción. El cemento es un emisor notoriamente alto de emisiones globales de gases de efecto invernadero.

En el mundo del cemento, existe un verdadero equilibrio entre los nuevos materiales y las alternativas al cemento frente a la descarbonización de la producción existente. Y así, como equipo directivo, este cliente ha tenido que pensar: «¿Qué significa esto para nuestra estrategia de fusiones y adquisiciones?» Y dos, «¿Qué significa para la escala de las inversiones en descarbonización que hacemos en nuestras instalaciones existentes? Si nos cuesta cientos de millones descarbonizar cada activo, ¿cómo lo hacemos? ¿Sobre qué fases?

Y tres: «¿Cómo pensamos en canibalizarnos a nosotros mismos o no? Si hay alternativas reales y materiales sustitutos, ¿nos lo hacemos a nosotros mismos ahora? ¿Esperamos a que otros lleven esto al mercado?» Y, «¿Cultivamos algo de eso internamente a través de nuestra propia investigación y desarrollo? ¿O compramos o nos asociamos con nuevas empresas existentes y emocionantes que provienen de un ecosistema más amplio? Eso también significa un cambio en la forma en que pensamos sobre nuestra fuerza laboral y en los tipos de habilidades y asociaciones que necesitamos».

Esta es una ilustración de cómo una empresa está pensando en esto, pero también le da una idea de la gama de áreas en las que este tipo de compensaciones aparecen en las decisiones que el equipo de gestión debe tomar.

Humayun Tai: El paso adelante tanto en el lado público como en el privado será importante. Aquí también hay todo un tema del sector público, sobre todo cuando hablamos del Norte Global y del Sur Global. Desde la perspectiva del Sur Global, las políticas y los gobiernos están interviniendo para impulsar realmente las inversiones en descarbonización, así como, por supuesto, las inversiones convencionales que se necesitan. En el lado privado, ciertamente hay fondos dedicados a la descarbonización que están aumentando. Últimamente ha habido mucho debate y controversia en torno a los fondos ESG [ambientales, sociales y de gobernanza], y esto es bastante diferente a nivel regional. Cuando se habla de América del Norte, el matiz es diferente que cuando se habla de Europa o Japón, por ejemplo.

Otra fuente son los fondos del sector privado. Esa fuente de capital titular, utilizando esos balances, va a ser otra gran parte de la inyección de capital que va a llegar a los negocios de nuevo crecimiento o a los negocios de descarbonización. Por lo tanto, se trata de empresas tradicionales que reinvierten en nuevos negocios.

Y, por supuesto, está la infraestructura de capital privado de capital de riesgo de financiación de fondos y capital soberano que ahora se centra en la inversión verde, la inversión en descarbonización, esa es otra cantidad de capital que entrará. Así que, al final del día, habrá combinaciones de financiamiento público y privado, nuevamente, muy matizadas por región.

Cómo jugar a la ofensiva

Lucía Rahilly: ¿Cómo se ve lo que llamamos «jugar a la ofensiva» en este contexto?

Anna Moore: Un significante es hacer inversiones a largo plazo mientras se preserva el corto plazo. Otra es capturar una prima verde y centrarse en dónde realmente hay una ganancia de cuota de mercado, o una prima verde que se puede obtener, de nuevos grupos de valor sostenibles.

Vemos una prima para el acero. No vemos tal prima, por ejemplo, para el cobre verde, simplemente porque el mercado existente ya está bastante ajustado. Las empresas deben ser bastante detalladas a la hora de evaluar: «¿Dónde puedo realmente ganar prima o cuota de mercado como consecuencia?» Y luego dirigir su estrategia en torno a eso.

Yo diría, por ejemplo, a la gestión del carbono como un sector fundamentalmente nuevo en la economía que estimamos que costará entre 100.200 y <>.<> millones de dólares al año. También se ve que las empresas de herramientas y maquinaria pasan de servir petróleo y gas a servir a las energías renovables. Está ajustando la base de activos existente para que coincida con la dirección de viaje en torno a la sostenibilidad.

El marcador final para jugar a la ofensiva con éxito es desarrollar el músculo de la asociación. Hay tanta incertidumbre que la mejor manera de gestionarla es compartirla con los socios de la cadena de suministro. Tomemos como ejemplo a los fabricantes de equipos originales de automóviles. Han estado trabajando cada vez más con productores de acero, productores de aluminio y fabricantes de plásticos para diseñar automóviles descarbonizados y compartir un poco del riesgo: firmando acuerdos de suministro a largo plazo, rediseñando juntos cómo quieren que se vea el automóvil, de qué se va a hacer, cómo lo van a poner, cómo creen que es la disposición del consumidor a pagar, y cómo comparten ese valor a lo largo de su cadena de valor. Por lo tanto, se trata de ser bastante específico con sus socios de la cadena de suministro para compartir el riesgo y el beneficio.

Humayun Tai: Piense en algunas de las compañías tradicionales de petróleo y gas que ven una disminución a largo plazo en la necesidad de petróleo en diversas formas. Ahora están recurriendo a un compromiso real de balance con la construcción de combustibles limpios y evaluando diferentes negocios en el espectro más amplio de combustibles limpios. Vemos empresas de servicios públicos que ahora se han comprometido por completo a pasar de la construcción de combustibles fósiles a las energías renovables. Y en muchos casos, es un poco una mezcla, particularmente en lo que respecta al Sur Global.

Otros ejemplos son las empresas de tecnología en el lado de los chips y las empresas de electrónica avanzada que comprometen más capital y recursos para desarrollar servicios y tecnologías para la transición energética. Los inversores inteligentes están construyendo eso antes de que llegue toda la demanda, asumiendo ese tipo de riesgo y pasando a la ofensiva.

Riesgo versus recompensa

Lucía Rahilly: Humayun, ¿cómo deberían pensar los CEOs sobre el riesgo y la recompensa cuando asignan inversiones a esta transición verde?

Humayun Tai: Hay un par de elementos diferentes a tener en cuenta. La primera es puramente financiera: «Si descarbonizo y cierro mi central eléctrica de carbón, y ahora estoy construyendo una central eléctrica de energías renovables, ¿cuál es la economía de eso, dado el coste marginal?» Así que eso está claro.

En segundo lugar, ¿cuáles son las políticas que dan forma al riesgo de activos varados? En muchas jurisdicciones diferentes, existen subsidios o fondos, por ejemplo, fondos gubernamentales a los que las empresas pueden acceder para mejorar el desafío del activo varado. En muchos casos, ese ecosistema empuja a la política para al menos negociar cuál es esa transición de costos varados.

La tercera es cuando te inclinas hacia adelante y dices: «Puede que no tenga sentido financiero en este momento a corto plazo. Pero cuando hacemos nuestros cálculos, y observamos el repunte en la demanda del mercado de acero verde, por ejemplo, clientes dispuestos a pagar una prima en diez a 15 años, en realidad tiene sentido».

Eso no es necesariamente un problema de costo de capital; ese es un problema de línea de ingresos es la forma en que pensaría en modelar los flujos de efectivo de esa inversión. Eso requiere previsión, intuición y cierta toma de riesgos para decir: «¿Cómo se configurarán los mercados, cómo se configurará la demanda de los clientes, cómo se configurarán las políticas para crear realmente ese nivel de adquisición, para crear las condiciones políticas en las que nosotros u otros que dependen de nuestros productos tendremos que desarrollar músculo y comprensión para comprar realmente un producto de carbono cero? ¿O un producto cercano a cero emisiones de carbono?»

Anna Moore: A medida que las empresas piensan en las compensaciones entre riesgo y recompensa, es evidente que hay una pregunta sobre el tiempo, la escala y el rendimiento de las inversiones ecológicas, pero también preguntas en torno a, fundamentalmente, «¿Cómo debe cambiar el modelo de negocio?» Y «¿Cómo deben ajustarse mis habilidades para respaldar eso?» Y «¿Dónde podría tener el riesgo de activos sostenibles varados además del riesgo de activos de carbono?»

Tomemos un ejemplo de las telecomunicaciones: anteriormente, muchos fabricantes de teléfonos celulares construyeron su negocio en torno a la sustitución de su teléfono cada uno o dos años. Si piensas en 2050, donde estamos consumiendo fundamentalmente menos, ese modelo de negocio debe cambiar. La «forma en que obtengo valor» debe cambiar fundamentalmente.

Si se tiene en cuenta el entorno construido, por supuesto que tenemos que descarbonizar el cemento y el hormigón, y también tenemos que desespecificar los edificios. Eso también significa lograr que los ingenieros y reguladores se sientan cómodos con el uso de menos cemento y hormigón. Y eso significa cambiar la responsabilidad profesional, significa volver a capacitarse.

La segunda área de incertidumbre gira en torno a la competencia entre diferentes inversiones o vías de descarbonización. Humayun mencionó el riesgo de activos varados para muchos activos de carbono existentes. Creo que también vamos a tener un riesgo de activos sostenibles varados. Se puede pensar en áreas en las que hay competencia entre las diferentes vías de descarbonización: por ejemplo, la madera contralaminada frente al cemento y el hormigón verdes. Presumiblemente tendremos una mezcla de ambos, pero ¿hasta qué punto? Va a haber competencia entre esos diferentes materiales y un riesgo potencial de activos varados.

En Europa hay un gran debate en torno al uso de la biomasa, y seguramente, al menos a corto y medio plazo, vamos a utilizar la biomasa como fuente de energía. Pero, en última instancia, evolucionaremos más allá de eso, por lo que también terminaremos con el riesgo de tecnología de transición varada.

Lo que está en juego en el estancamiento

Lucía Rahilly: Cuando hablas con los CEOs, ¿resuena la noción de disminución del consumo y disminución de la demanda? ¿Cómo responden los CEOs a esa potencialidad?

Humayun Tai: Ya no hay duda de que la energía basada en combustibles fósiles disminuirá. Eso es ahora una conversación sobre lo que está en juego. La pregunta es cuándo. ¿Es esta una transición de 30 años? ¿Es una transición de 50 años? Volvemos al tiempo.

Anna Moore: Aquellos que no lidian con la forma en que necesitamos reducir el riesgo de consumo se están dando cuenta de que no han hecho el progreso que necesitan. Estamos empezando a ver cambios más agudos en el clima y en la habitabilidad de nuestro mundo. Tales cambios conducirán a cambios de política mucho más drásticos y desafiantes. Entonces terminarán con una transición desordenada.

Las empresas pueden adelantarse a eso pensando: «¿Cómo es un modelo de negocio sostenible para 2050 y cómo sería para reimaginar fundamentalmente mi negocio?»

Humayun Tai: Sabemos que el Sur Global va a asumir una mayor parte del costo de esta transición. Por lo tanto, la adaptación es importante y, de alguna manera, se convierte en una oportunidad.

La otra cosa es la biodiversidad, el agua y algunos de los aspectos del capital basados en la naturaleza. ¿Cómo nos preparamos para los impactos en la biodiversidad y el agua? ¿Qué oportunidades hay para que las empresas desempeñen un papel cada vez más importante allí, ya que el presupuesto de carbono puede quedarse corto?

Lucía Rahilly: Gran discusión. Anna y Humayun, muchas gracias por acompañarnos hoy.

Humayun Tai: Gracias, esto fue divertido.

Anna Moore: Fue un placer.

Fuente: MCkinsey & Company